在确定了大客户的群体和相关管理负责人之后，有效管理大客户需要一定的策略。本文将总结如何制定资源投入策略、管理策略和战术，以及针对最重要的大客户进行账户规划的方法，希望对你有所启发。

首先，制定资源投入策略是管理大客户的关键。根据大客户的需求和潜在价值，合理分配资源，确保资源的最大化利用。可以根据客户的规模、行业地位和潜在增长空间来确定资源投入的优先级。同时，还要考虑到竞争对手的影响，制定相应的对策。

其次，管理策略和战术也是管理大客户的重要环节。建立有效的沟通渠道，与客户保持密切联系，了解他们的需求和问题，并及时解决。同时，建立良好的合作关系，提供个性化的服务，满足客户的特殊需求。此外，还可以通过定期的客户满意度调查和反馈机制，不断改进服务质量，提升客户的满意度。

最后，针对最重要的大客户，需要进行账户规划。根据客户的特点和需求，制定相应的发展计划和目标，明确责任和任务分工。同时，建立跟踪和评估机制，定期评估客户的价值和潜力，及时调整策略和战术，确保账户的持续增长。

总之，管理大客户需要制定资源投入策略、管理策略和战术，以及进行账户规划。通过合理分配资源、建立良好的合作关系和提供个性化的服务，可以有效管理大客户，实现业务的持续增长。希望以上内容对你有所帮助。

一、策略、战术和规划

一旦我们确定了哪些客户被视为大客户，并决定由谁来负责管理这些客户，我们就需要制定针对这些客户的资源投入策略、管理策略、战术以及针对最重要的大客户的账户规划。

1. 资源投入策略

图 1 资源投入策略

根据上图所示的九宫图，我们可以看到横轴代表了客户的潜力，即该客户最大能给我司带来的收入。一般来说，我们会根据客户的潜力大小进行估算，考虑其绝对值即可。

而竖轴则代表了客户对我公司的贡献度。我们会根据客户每年给我司带来的收入来评估其贡献度水平。一般来说，每年500万以上的贡献度可以算作中贡献度，每年1000万以上的贡献度可以算作高贡献度。

然而，我们在评估客户贡献度时还需要考虑客户本身的相对值。举个例子，假设客户A每年给我司带来的贡献度是1000万，但是该客户的潜力是5000万。虽然客户A的绝对贡献度已经达到了高贡献度的水平，但相对贡献度仍然有很大的提升空间。因此，我们可以将其设为中贡献度，即认为该客户还有很大的潜力可以挖掘。

综上所述，九宫图可以帮助我们综合考虑客户的潜力和贡献度，从而更好地评估客户的价值和发展空间。

• A类客户：属于潜力大，贡献度也大的（相对与自己来说也基本上增长空间有限了），这类客户往往是战略客户的候选人。
• B类客户：属于潜力中和低，贡献度大，也就是基本把该公司的潜力透支了，没有太大增长空间了。
• C类客户：属于潜力大和中，贡献度中和低的客户，也就是哪些还有很大提升空间的有较大潜力客户。
• D类客户：就是潜力低，贡献度中和低的客户，也就是再怎么投入提升空间也不会大的客户。

我们的资源投入策略针对A、B、C、D类客户如下：

1. A类客户：这些客户是我们的核心客户，他们对我们的业务贡献最大。因此，我们将投入大量资源来维护和发展这些客户。我们将提供个性化的服务，确保他们的需求得到满足，并与他们建立长期合作关系。

2. B类客户：这些客户对我们的业务贡献较大，但相对于A类客户来说，他们的重要性稍低一些。我们将投入适量的资源来维护和发展这些客户。我们将提供高质量的产品和服务，以保持他们的满意度，并寻找机会与他们建立更紧密的合作关系。

3. C类客户：这些客户对我们的业务贡献较小，但仍然有一定的潜力。我们将投入一定的资源来开发这些客户。我们将提供定制化的解决方案，以满足他们的特定需求，并积极寻找机会将他们转化为更有价值的客户。

4. D类客户：这些客户对我们的业务贡献非常有限，甚至没有贡献。我们将减少对这些客户的资源投入，以便将更多的资源用于更有潜力的客户。我们将保持基本的服务水平，但不会主动寻求与他们的合作机会。

通过以上资源投入策略，我们将能够更有效地管理和利用我们的资源，以实现最大化的客户价值和业务增长。

• 重点提升和资源投入的客户是C类客户，即那些潜力大，但贡献度还有很大提升空间的，要把他们提升成AB类；
• 对AB类在成熟期的客户，我们保持合理的资源投入。合理的投入并不是指总额少，是指投入金额与该客户带来的贡献度的比例不必太高；
• 对D类这些潜力不大，贡献度也不大的客户，我们不必太大资源投入。

2. 管理策略和战术

我们的管理策略针对不同类型的客户（A、B、C、D类）如下：

• AB类客户潜力基本用的差不多了，到了客户生命周期中的稳定期和衰退期，需要采取的管理策略是客户维系和亡羊补牢；
• C类客户是拥有很大提升空间的客户，还处在客户生命周期的获取期和提升期，是我们重点投入的客户，需要采取的管理策略是客户获取和客户提升；
• D类客户是属于没有什么潜力，贡献度也不高的客户，也就是再投入，贡献度也不会高的客户。需要我们评估他们还是否应该属于大客户，需要采取的管理策略是以静制动。

现在我将向您介绍大客户管理的策略和战术。在确定管理策略和选择战术时，我们可以考虑以下五种策略及其相应的战术：

（1）客户获取策略

为了将潜在客户转化为正式客户，我们需要制定一套策略。首先，我们需要明确哪些潜在客户是最重要的。通过市场调研和数据分析，我们可以确定那些具有高潜力和价值的客户。

一旦我们确定了目标客户，我们可以采取一系列战术来吸引他们购买我们的产品。首先，我们可以通过个性化的营销活动来引起他们的兴趣。这包括发送定制化的邮件、提供专属优惠和组织专门的活动等。

其次，我们可以提供高质量的产品展示和演示，以展示我们的产品的价值和优势。这可以通过在线演示、产品展览会或个人会议等方式进行。

此外，我们还可以提供灵活的付款方式和优惠政策，以增加客户的购买意愿。这可以包括分期付款、折扣或赠品等。

最后，我们需要建立良好的客户关系，通过及时回应客户的需求和问题，提供优质的售后服务。这将有助于增加客户的满意度和忠诚度，进而促使他们成为我们的正式客户。

总之，通过明确目标客户、个性化营销、产品展示、灵活付款方式和优质售后服务等策略，我们可以成功地将潜在客户转化为正式客户。

客户获取战术示例:

• 带领客户参观案例和公司，使客户相信我公司的实力。
• 进行技术交流，使客户了解我司的产品。
• 通过各种渠道，建立和客户高层关系；
• 多交流互动和进行其他产品差异性分析，得到基层的支持;
• 给出优惠性条件，比如资本运作（能否给出账期，能否为政府引入资金），提升我司对客户的吸引力;
• …

（2）客户提升策略

所谓提升客户贡献度的策略是指通过了解客户的业务状况和需求，提前进行布局，引导客户，加强互动，加大售前和方案投入，参与年内项目招投标，并全力争取项目，从而将我司贡献度不高的客户转变为高贡献度客户。

客户提升战术示例：

• 充分引入我司各种解方案，多交流互动，引导客户的需求和短期、长期规划内容;
• 了解客户的需求和年度预算，提早布局;
• 充分了解客户内在需求（个人和组织），协助客户获得最大价值;
• …

（3）客户维系

我们的目标是保持与我司高贡献度客户的良好关系，以确保他们持续为我们带来收入。为了实现这一目标，我们需要采取以下策略：

1. 保持紧密接触：与客户保持频繁的沟通和互动，了解他们的需求和问题。通过电话、邮件、会议等方式，及时回应客户的需求和反馈，建立良好的沟通渠道。

2. 提供整体规划和建议：我们需要具备为客户提供全面规划和建议的能力。通过深入了解客户的业务和目标，我们可以为他们提供定制化的解决方案，帮助他们实现长期发展。

3. 提供高性价比的运维服务：我们需要提供高质量、高性价比的运维服务，以满足客户的需求。通过提供专业的技术支持和及时的故障处理，我们可以帮助客户降低运营成本，提高效率。

4. 防止竞争对手进入：我们需要密切关注竞争对手的动态，并采取相应的措施，防止他们侵入我们的客户群。我们可以通过提供独特的产品或服务、建立良好的合作关系等方式，巩固我们与客户的合作关系。

5. 加强售后服务：售后服务是保持客户满意度的重要环节。我们需要建立完善的售后服务体系，及时响应客户的问题和需求，解决他们的困扰，提升客户对我们的信任和满意度。

通过以上策略的实施，我们可以有效地维系高贡献度客户，并确保他们为我们持续带来收入。同时，我们也能够提升客户满意度，巩固我们在市场中的竞争优势。

客户维系战术示例：

• 不断有新的解决方案来维系客户，不断发掘客户的新需求;
• 提高服务标准和提供个性化服务，以使客户产生依赖;
• 为客户提供一些免费的或高性价比的产品和服务，取悦客户;
• 建立商务和技术护城河，防止竞争对手介入;
• 消除客户中的敌对者，尽可能联合更多的支持者;
• …

（4）亡羊补牢

这是一种旨在重新吸引逐渐疏远的高价值用户的策略。为了实施这一策略，我们需要了解客户疏远的真正原因，并制定相应的挽回计划。我们将投入适当的资源，以展示我们的诚意，并提供更具吸引力的价格和更个性化的服务，以重新吸引客户的注意。

亡羊补牢战术示例：

• 挖掘客户疏远我们的深层原因，投入资源逐个解决;
• 找客户内部新的支持者，结成同盟;
• 寻找化解反对势力的方法，并采取相应行动;
• 引入我公司新的产品和解决方案，转移焦点;
• …

（5）以静制动

这是一种针对那些潜力有限、贡献度不高的客户采取的观望等待策略。这种策略并不是被动等待，而是与客户保持一定的接触频率，以了解客户内部的变化，并等待合适的时机。

以静制动战术：

• 与客户保持联系，多了解客户今后的项目规划；
• 分析潜力不大、贡献度不高原因，等待机会；
• 为客户提供力所能及的建议和服务；
• …

3. 大客户账户规划

一旦销售人员制定了针对自己负责的大客户的资源投入策略、管理策略和战术，下一步就是进行大客户账户规划，特别是针对A类客户和重要C类客户。大客户账户规划通常在每个新财年开始时制定，并且每3个月进行一次评估，以确保计划的执行和落地情况，并对计划进行更新和改进。

账户规划通常涉及四个主要方面，这些方面是：目标设定、预算制定、储蓄和投资。首先，目标设定是账户规划的基础，它涉及确定您的短期和长期财务目标，如购房、教育基金和退休计划等。其次，预算制定是确保您的收入和支出保持平衡的关键。通过制定详细的预算，您可以控制开支并确保有足够的资金用于实现您的目标。第三，储蓄是账户规划中的重要环节。通过定期储蓄，您可以建立紧急备用金，应对突发事件，并为未来的目标做好准备。最后，投资是增加财富的关键。通过投资，您可以让您的资金增值，并实现更高的财务目标。因此，在账户规划中，您应该考虑这四个主要方面，以确保您的财务状况得到有效管理和增长。

如上图所示，大客户账户规划可以从以下四个方面入手：

1. 客户细分：首先，需要对大客户进行细分，根据其行业、规模、需求等因素将其划分为不同的客户群体。这有助于更好地了解每个客户群体的特点和需求，从而为他们提供个性化的服务和解决方案。

2. 资源配置：根据客户细分的结果，可以合理配置资源，包括人力、财力和技术等方面的资源。这样可以确保每个客户群体都能得到适当的关注和支持，提高客户满意度和忠诚度。

3. 业务拓展：大客户账户规划还应考虑如何拓展业务，吸引更多的大客户并提升市场份额。可以通过市场调研、竞争分析等手段，了解潜在客户的需求和竞争对手的优势，从而制定相应的营销策略和销售计划。

4. 关系维护：最后，大客户账户规划需要重视客户关系的维护和发展。建立良好的客户关系可以增加客户的忠诚度和口碑，促进长期合作和业务增长。可以通过定期沟通、客户活动、客户反馈等方式，与客户保持密切联系并及时解决问题。

1. 行业和客户分析：客户所在行业以及客户自身业务特色分析。
2. 客户优先级分析：客户短期和中长期优先解决的问题分析。
3. 人脉资源分析和目标：就是通过企业人脉管理（ECM），来排查出所有关键人，勾画上下级汇报关系和影响力关系，分析和计算关键人、部门和客户的关系紧密度、方案认可度、价格接受度和综合紧密度，并制定提升目标。关键人、部门和客户的关系紧密度、方案认可度、价格接受度和综合紧密度如何计算，将在有效管理企业人脉（ECM）章节里去介绍。
4. 机会分析和目标制定：规划和分析该客户预期孵化的商机数量和内容，捕捉的商机数量和内容，以及新财年签约的合同额，以及回款额等。

专栏作家

杨峻是一位公众号“CRM30”和人人都是产品经理专栏的作家。他的畅销书《营销和服务数字化转型 CRM3.0时代的来临》深受读者喜爱。目前，他担任微软数字化方案的资深专家，之前还曾担任海尔全球服务数字化转型和信息化建设的总负责人。

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